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Vom bürokratischen zum
prozessorientierten Managementsystem

Schlankes und effizientes System als Grundlage
für eine Weiterentwicklung in Richtung TQM

Am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens wird die Vorgehensweise und das Ergebnis der Umgestaltung eines auf den 20 QM-Elementen der ISO 9001:1994 beruhenden QM- Systems in ein prozessorientiertes System nach ISO 9001:2000 dargestellt.

Die Ausgangslage

Das Managementsystem war zwar seit drei Jahren zertifiziert, aber einen praktischen Nutzen hat es dem Unternehmen kaum gebracht. In der Praxis nutzten die Mitarbeiter aufgrund der viel zu umfangreichen und an der täglichen Arbeit vorbeigehenden Dokumentation, das System nur wenig. Die Akzeptanz der Mitarbeiter wurde auch durch den Aufbau des Systems nach den 20 Kapiteln der ISO-Norm 9001, Ausgabe 1994, die die wirklichen Prozesse im Unternehmen nicht widerspiegelten, stark gemindert.

Auch die Geschäftsführung sah das System nicht als "ihr System" an. So wurden die für den Erhalt des Zertifikats notwendigen Tätigkeiten eher ablehnend durchgeführt. Trotzdem war die Geschäftsführung von der Notwendigkeit eines praktikablen Managementsystems nach ISO 9001 überzeugt. Das Auslaufen des Zertifikats und größere Veränderungen im Unternehmen boten die Gelegenheit mit Hilfe eines externen Qualitäts-Fachingenieurs ein modernes, schlankes und den Wünschen des Unternehmens entsprechendes Qualitätsmanagementsystem, aufzubauen. Da man auch mit der alten Zertifizierungsgesellschaft nicht zufrieden war, wurde auch hier ein Wechsel vollzogen.

Die Umgestaltung

Da die Geschäftsführung und die Mitarbeiter mit dem alten System "nichts mehr zu tun haben wollten" wurde es von Grund auf neu entwickelt. In einem ersten Workshop mit den Verantwortlichen wurden die Unternehmensprozesse und die Unternehmensverantwortungen festgelegt. Diese sich daraus ergebenden Dokumente sollten das "Herzstück" des Unternehmens und damit Grundlage der Managementdokumentation, werden.

Das im Workshop entstandene Prozessmodell stellt die wertschöpfenden Prozesse vom Marketing, über die Auftragsrealisierung, bis zum After Sales Service in den Mittelpunkt ("Leistungsprozesse") . Zur Durchführung dieser Prozesse sind aber weitere, nicht wertschöpfende Abläufe, wie z.B. Betriebsmittel und EDV, notwendig ("Unterstützungsprozesse"). Eine dritte Gruppe beinhaltet die "Führungsprozesse", wie Unternehmensentwicklung, Personalentwicklung und die Verbesserungen.

Danach ging es weiter mit der Aufnahme der Prozesse in verschiedenen Arbeitsgruppen. Die gemeinsam mit den zuständigen Mitarbeitern im Team ermittelten Abläufe, z.B. beim Einkauf, bildeten die Grundlage für die Beschreibung der Prozesse in Form von Flussdiagrammen. Aus diesen gehen die Verantwortungen, benötigte Ein- und Ausgangsdokumente, mitgeltende Dokumente (Formblätter, Arbeitsanweisungen) und die Schnittstellen zu anderen Prozessen oder zu externen Partnern, z.B. Kunden, hervor.

Die Abschnitte "Korrekturmaßnahmen" und "Vorbeugemaßnahmen" der ISO-Norm 9001 gehören zu den dokumentationspflichtigen Verfahren. Sie sind die Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Zunächst fiel es schwer, die bereits bestehenden Aktivitäten in den Unternehmensbereichen in einer Prozessbeschreibung zusammen zufassen. Erst in einem Workshop mit Vertretern aus allen Bereichen, konnten die vielfältigen Tätigkeiten im Prozess Verbesserung zusammengefasst werden.

So konnte nicht nur der Umfang der Management-Dokumentation um über 75% verkleinert werden, sondern auch durch eine Vereinfachung der Prozesse der Arbeitsaufwand verringert und damit Kosten reduziert werden, z.B. bei der Prüfmittelüberwachung. Die Lieferantenbewertung, die früher zwei Manntage in Anspruch nahm, wurde durch Reduzierung auf die wichtigsten Lieferanten, durch Vereinfachung des Verfahrens und durch die Bewertung im Team, auf zwei Mannstunden reduziert.

Die Geschäftsführung erstellte für das vorangegangene Geschäftsjahr eine Unternehmensbewertung. Dieser Bericht enthält neben den Unternehmens-Kennzahlen und deren Bewertung, die entsprechenden Ziele für das laufende Jahr. Dazu gehören folgende Kennzahlen und Aussagen:

  • Unternehmen: Umsatz, Umsatz pro Mitarbeiter, Anzahl der Mitarbeiter und geleistete Produktionsstunden.
  • Mitarbeiter: Krankenstand, Betriebsunfälle, Fluktuationsrate und Aufwand für Schulungen.
  • Kunden: Anzahl Kundenreklamationen, Reklamationskosten, Ergebnisse der Kundengespräche und der Kundenzufriedenheitsanalyse.
  • Interne Abläufe: interne Reklamationen, Verbesserungen, Angebots/ Auftrags-Faktor, Neukunden/ Altkunden-Faktor, abgegebene Angebote und erhaltene Aufträge.
  • Lieferanten: Lieferantenbewertung.
  • Gesellschaftliche Verantwortung: Schaffung von Ausbildungs- und Arbeitsplätzen, Sponsoring im Kultur- und Sportbereich.

Die Zukunft

Das neue Managementsystem ist ein schlankes, aber effizientes Steuerungsinstrument geworden, das die Grundlage für eine Weiterentwicklung in Richtung "Total Quality Management (TQM)" bietet. Die ersten Schritte dazu sind bereits getan. Die begonnene Kundenzufriedenheitsanalyse wird fortgesetzt und eine Mitarbeiterbefragung ist geplant.

Zur besseren Planung, Festlegung und Überprüfung der Visionen, Strategien, Werte und Ziele des Unternehmens ist für die Zukunft als Instrument die "Balanced Scorecard" vorgesehen. Durch sie soll eine bessere Verknüpfung der Ziele mit den konkreten Kennzahlen erreicht werden. Durch entsprechende Workshops wird in allen Bereichen der kontinuierliche Verbesserungsprozess weiter vorangetrieben werden.

Friedhelm Denkeler

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Die Firma Pumpen-Service Uhthoff & Zarniko GmbH wurde am 1. Oktober 1972 in Berlin-Kreuzberg gegründet. Heute agiert das  Unternehmen auf vielen wichtigen internationalen Märkten und zählt zu den führenden Pumpen-Systemanbietern in Nord-Deutschland.

 

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