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Qualitätsverbesserung durch Optimierung
der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität stellt heute für viele Unternehmen eine wesentliche Strategie dar, um auf dem enger werdenden Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Dabei sind relevante Produktivitätspotentiale häufig nur durch konsequente Optimierung der unternehmerischen Prozesse zu erreichen. Ganze Abteilungen werden aufgelöst, Bereiche verschwinden und damit auch die Bereichsschranken, die heute als Flexibilitätshindernisse gelten. Einheiten erhalten hohe Autonomie, die gleichzeitig eine effektive, bereichsübergreifende Zusammenarbeit realisieren müssen. Grundgedanke ist eine konsequente Prozessorientierung. Der Prozess der Wertschöpfung rückt in den Mittelpunkt, alles Beiwerk hat sich konsequent unterzuordnen.

Betriebliche Ausgangssituation

Im vorliegenden Fall war der erste Schritt einer umfassenden Reorganisation der Fertigung bereits abgeschlossen. Die Einführung von Fertigungs- und Montageinseln ermöglicht jetzt eine konsequente Produktorientierung. Die Veränderung der Abläufe bedeutet auch eine Stärkung der Verantwortlichkeit der Inselmitarbeiter für "ihr" Produkt. Durch die Inselorganisation und die damit verbundene Produktorientierung ließen sich bereits erhebliche Verkürzungen der Durchlaufzeiten erreichen. Begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen sorgten für ein Verständnis der neuen Organisationsformen bei den Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dennoch zeigte sich nach Abschluss des ersten Schrittes der Reorganisation in der Projektevaluation Handlungsbedarf auf mehreren Ebenen:

  • Das bereichsübergreifende Denken kommt zu kurz.
  • Die Kundenorientierung ist nur wenig ausgeprägt.
  • Die Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess wird zu wenig gesehen.
  • Das Qualitätsbewusstsein ist noch unterentwickelt.

Das KLB-Projekt

In dieser Situation entschieden sich die Verantwortlichen, ein Verfahren zur Organisations-entwicklung einzusetzen, das sich auf einen umfassenden Qualitätsbegriff stützt und eine interne Kundenorientierung durchsetzen kann: die Klärung der internen Kunden- Lieferanten-Beziehungen (KLB). Diese Klärung der internen Abläufe sowie das Festlegen und Dokumentieren von Qualitätskriterien für interne Kunden und Lieferanten war auch aus Sicht der anstehenden Zertifizierung nach DIN ISO 9001 geboten.

Der KLB-Ansatz kombiniert zweierlei: Erstens arbeitet man immer an konkreten Schnittstellenproblemen und Vereinbarungen zur Neugestaltung, Zweitens wird das Denken und Verhalten aller Beteiligten in KLB-Kategorien gelenkt. Im Rahmen des KLB-Ansatzes werden betriebliche Prozesse als eine Kette von internen Kunden und Lieferanten betrachtet, die ihre Arbeitsergebnisse als "ihre" Produkte auffassen, für deren Qualität sie verantwortlich sind. Die Qualität ihrer gesamten Arbeit müssen sie aber nicht nur allgemein, in der Hoffnung auf ein gutes Endprodukt, anstreben, sondern konkret entsprechend den Anforderungen ihrer internen Kunden gewährleisten. KLB-Kategorien sind:

  • Anforderungen an meine internen Lieferanten,
  • Erwartungen meiner internen Kunden,
  • Informationen, die mein Lieferant benötigt, um meinen Ansprüchen genügen zu können,
  • Konsequenzen meiner Fehler für die Arbeit meiner Kunden und
  • Kosten durch Nichteinhaltung der Qualitätsanforderungen.

Zusätzlich begleitende Schulungsmaßnahmen unterstützten das Umdenken mit dem Ziel, mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abzugeben. Das Ziel des Projektes ist es, einen Rahmen für eine integrale Optimierung des gesamten Produktionsbereichs zu ermöglichen. Das Projekt beinhaltet folgende Maßnahmen:

  • Installation einer Projektsteuergruppe mit Vertretern aus Teilefertigung, Montage, Qualitätswesen, Controlling, Weiterbildung und externen Beratern,
  • Startkonferenz zur Vermittlung des Ansatzes mit Vertretern aus allen Bereichen (hierarchieübergreifend),
  • Auswahl relevanter Schnittstellen durch Befragung der Bereichsverantwortlichen und Beratung in der Projektsteuergruppe,
  • Durchführung von KLB-Seminaren mit anschließender Dokumentation und Verfolgung der Ergebnisse durch KLB-Beauftragte aus den Bereichen,
  • Begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Kunst des Verhandelns

Der Grundgedanke einer Organisationsentwicklung mit KLB ist einfach: Zwei Partner, z.B. Arbeitsgruppen, verhandeln ihre Beziehung zueinander innerhalb eines Produkt-erstellungsprozesses mit dem Ziel, sie so zu regeln, daß jeder in seinem Prozessabschnitt optimale Arbeit leisten kann. Sie bedienen sich dabei einer einheitlichen, versachlichenden Terminologie, indem sie alles, was sie miteinander zu tun haben, als das Anfordern und Liefern von Produkten beschreiben. Der Produktbegriff schließt daher nicht nur Arbeitsgegenstände ein, sondern auch Betriebsmittel, Informationen und Dienstleistungen. Ergebnis dieser Verhandlungen sind Vereinbarungen, in denen man sich gegenseitig die Einhaltung konkreter, sachlicher Anforderungen an die internen Produkte zusichert und diese in einer KLB-Vereinbarung dokumentiert. Weil diese Vereinbarungen damit auch Dokumente im Sinne des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 darstellen (Korrekturmaßnahmen, vorbeugende Qualitätssicherung), nehmen an KLB-Verhandlungen immer auch Mitarbeiter des Qualitätswesens teil. Ihre permanente Präsenz steuert einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung eines tiefergehenden Qualitätsbewußtseins bei Mitarbeitern der Inseln bei.

Merkmale des KLB-Ansatzes

  • KLB ist pragmatisch: Es werden immer konkrete Probleme der Zusammenarbeit bearbeitet.
  • KLB ist ganzheitlich: Es werden Sachprobleme gelöst und gleichzeitig Änderungen im Verhalten der Mitarbeiter bewirkt. Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung stehen im Vordergrund.
  • KLB ist methodisch: Man kann mit einem einheitlichen Vorgehen sowohl die Beziehung zwischen zwei großen Abteilungen als auch jene zwischen zwei einzelnen Personen klären und gestalten.
  • KLB ist universell: Kunden-Lieferanten-Denken passt auf alle Beziehungen innerhalb eines Unternehmens und ebenso auf die Außenbeziehungen.
  • KLB ist kulturbildend: Das Gedankengut wird immer wieder an konkreten Beispielen angewandt, die Sprache setzt sich schnell durch.
  • KLB ist hartnäckig: Die Idee und das Procedere werden immer wieder angewendet. Misserfolge in einzelnen Fällen stellen das Prinzip nicht in Frage.

Dieses Vorgehen, das Austauschen gegenseitiger Anforderungen, scheint ein ganz unspektakulärer und alltäglicher Bestandteil der betrieblichen Kommunikation zu sein. Doch zeigen die Projekterfahrungen, dass hier erhebliches Konfliktpotential im Verborgenen liegt, welches dringend angepackt werden musste, und hohe Anforderungen an die Moderation stellt.

Wichtiges Erfolgskriterium ist daher die Beeinflussung der sozialen Dynamik. Die Workshops moderieren neutrale externe Organisationsberater, da die Verhandlungen, insbesondere unter dem Aspekt gegenseitiger Schuldzuweisung, durchaus heikel sein können. Die Moderatoren müssen zwei Verhaltensweisen der Teilnehmer entgegenwirken, die beide den Erfolg zu beeinträchtigen drohen: die gegenseitige Beschuldigung und entsprechende Abwehrhaltung und die gegenseitige Entschuldigung, die Neigung, um des Friedens willen über alle Unzulänglichkeiten des anderen hinwegzusehen.

Schließlich kommt es noch darauf an, relevante Verhandlungsthemen mit dem Partner festzulegen. Übergeordnete Strukturprobleme können nicht in KLB-Workshops gelöst werden, Sie fallen in den Zuständigkeitsbereich der Projektsteuergruppe, die sie auf einer übergeordneten Ebene bearbeiten muss.

Ergebnisse des KLB-Projektes

Im Geiste des internen Kunden-Lieferanten-Denkens entfaltet sich also eine korrekte, längerfristig orientierte Kooperation zwischen autonomen und die eigenen Interessen konsequent verfolgenden Partnern. Diese Balance zwischen Interessenverfolgung und Kooperation ist es, die durch das Arbeiten an den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen auf einem möglichst hohen Niveau gehalten werden soll. Als Wirkungen des KLB-Projekts bei der IKON AG haben sich bisher ergeben:

  • Konkrete Vereinbarungen: Es gibt Vereinbarungen, die unmittelbar umgesetzt werden konnten, wie z. B. die Neuregelung in der Auftragserteilung, der Umgang mit den Arbeitspapieren und der Information über den Fertigungsstand, das Einrichten gesonderter Bearbeitungskapazitäten sowie die Qualifizierungsmaßnahmen zur flexibleren Erfüllung der Kundenaufträge. Es gibt außerdem Vereinbarungen in Form von Aufträgen, einem Problem nachzugehen und einen Lösungsvorschlag anzubieten, wie z. B. ein Verfahren zur sichereren Fehlererkennung oder die Kennzeichnung von Teilen aus unterschiedlichen Aufträgen.
  • Verbesserung der Kommunikation: Die regelmäßigen KLB-Seminare bieten Raum für Diskussionen und bringen Personen an einen Tisch, die sonst kaum miteinander kommunizieren.
  • Verbreitung des Kunden-Lieferanten-Denkens: Die Beteiligten lernen, die Sicht ihrer Kunden nachzuvollziehen und sich eigene Anforderungen - auch im Kleinen bei der täglichen Arbeit - klarzumachen und weiterzugeben.
  • Entwicklung des Qualitätsbewusstseins: Qualität wird stärker als das gesehen, was der Kunde wünscht. Es wird den Beteiligten zunehmend klar, wie wichtig auch die Qualität von Informationen ist, die sie erhalten und weitergeben.
  • Kleinere Verbesserungsideen: In der Auseinandersetzung mit den Kundenanforderungen entwickeln sich oft zusätzlich kleine Verbesserungsideen, die auch ohne schriftliche Vereinbarungen umgesetzt werden.

Aufdecken von Strukturproblemen

In einzelnen Verhandlungen können nicht alle Probleme gelöst werden, weil die jeweiligen Verhandlungspartner selbst auf die zugrunde liegenden Probleme einen zu geringen Einfluss haben. Diese Strukturprobleme betreffen den Rahmen für ein erfolgreiches Optimieren der Schnittstellen. Sie müssen separat angegangen werden.

So wurde einiges erreicht. Doch auch hier gilt: Der Verbesserungsprozess in einem Betrieb ist immer ein kontinuierlicher; er ist nie abgeschlossen. So muss die Institutionalisierung der KLB- Verhandlungen noch unterstützt werden, bis diese ein selbstverständliches Instrument der innerbetrieblichen Kooperation darstellen und nicht mehr der Moderation durch Externe bedürfen. Hierzu ist an eine Qualifizierung interner Moderatoren zur Durchführung von KLB-Sitzungen gedacht. Auch die Nutzung des KLB-Ansatzes für weitere Umstrukturierungsmaßnahmen im Sinne eines prospektiven Schnittstellenmanagements für eine noch stärkere Prozessorientierung wird in Erwägung gezogen.

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Interne Kunden-Lieferanten- Beziehungen

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Zoom Projekt Interne KLB

Quelle dieses Beitrages:

"Qualität und Zuverlässigkeit", September 1994, Carl Hanser Verlag.

Die Autoren dieses Beitrags:

DipI.-Psych. Joachim Beck, geb. 1958, ist Unternehmensberater der Cetoq mbH Berlin & Bremen mit den Schwerpunkten Leitung betrieblicher Innovationsprojekte im Bereich Arbeitsorganisation und Durchführung von Management-Trainingsprogrammen.

Dipl-Ing. Friedhelm Denkeler, geb. 1946, studierte Feinwerktechnik an der Technischen Fachhochschule Berlin. Seit 7 Jahren Leiter der Abteilung Qualitätswesen bei der Ikon AG, Berlin

Cand. psych. Thilo Spahl, geb. 1966, absolviert z.Z. die Diplomprüfung an der FU Berlin, seit 1992 Mitarbeiter der Getoq mbH.

 

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